Tuesday, July 7, 2015

ORGANIZATIONAL CULTURE:
THE SECRET OF U2's SUCCESS
by Michael Lee Stallard
U2 began as a rock band that people booed and laughed at. Now, after receiving its 22nd Grammy Award in 2005, U2 has more than any band in history. It recently surpassed the Rolling Stones’s record for the highest revenue grossing concert tour ever. Critics rave over the band’s music, and fans worldwide can’t seem to get enough of its songs and concert appearances. All the signs indicate that U2 is at the top of its game and will be going strong for the foreseeable future. So how did this group rise to such lofty heights, and what can we learn from its success?

The way U2 functions is even more extraordinary than its music. The band’s four members — lyricist and lead singer Bono, lead guitar player “the Edge,” bass guitar player Adam Clayton, and drummer Larry Mullen Jr. –have known one another since they were teenagers in Dublin, Ireland. Bono has described the band as more of an organism than an organization, and several of its attributes contribute to this unique culture. Members value continuous improvement to achieve their own potential, always maintaining the view that they can become even better.

U2’s members share a vision of their mission and values. You might expect a band’s mission to be achieving commercial success as measured by number 1 hits and concert attendance. However, U2’s mission is to improve the world through its music and influence. Bono has described himself as a traveling salesman of ideas within songs, which address themes the band members believe are important to promote, including human rights, social justice, and matters of faith. Bono and his wife, Ali, help the poor, particularly in Africa, through their philanthropy and the organizations they’ve created.

U2’s members value one another as people and don’t just think of one another as means to an end. Bono has said that although he hears melodies in his head, he is unable to translate them into written music. Considering himself a terrible guitar and keyboard player, he relies on his fellow members to help him write the songs and praises them for their talents, which are integral to U2’s success.

Bono has also had his band members’ backs during times of trial. When Larry lost his mom in a car accident a short time after the band was formed, Bono was there to support him. Bono, who had already lost his mother, understood Larry’s pain. When U2 was offered its first recording contract on the condition that it replace Larry with a more conventional drummer, Bono told the record company executive: There’s no deal without Larry. When the Edge went through divorce, his bandmates were there to support him. When Adam showed up to a concert so stoned he couldn’t perform, the others could have thrown him overboard for letting them down. Instead, they had someone step in to cover for him, and then went on to help Adam overcome his drug and alcohol addiction.

Bono’s bandmates have his back too. One of the most vivid examples of this came when U2 campaigned during the 1980s for the observance of a Martin Luther King Jr. Day in the United States. Bono received a death threat that warned him not to sing “Pride (In the Name of Love),” a song about the Rev. Martin Luther King Jr., at an upcoming concert. The FBI considered it a credible threat. Bono described in an interview that as he sang the song, he closed his eyes. When he opened his eyes again at the end of a verse, he discovered that Adam was standing in front of him to shield him from potential harm. Years later, when U2 was inducted into the Rock and Roll Hall of Fame, Bono thanked Adam for being willing to take a bullet for him.

Unlike many bands in which one megastar gets most of the economic profits, U2 shares its profits equally among the four band members and their long-time manager. This further shows the value Bono has for his band members and manager. (We’re not saying that all organizations should split the company’s economic profits equally; simply recognize that when leaders take too much it works against engaging the people they lead.)

Each member has a voice in decisions, thanks to the band’s participatory, consensus-oriented decision-making approach. If one person strongly opposes a particular action, the band won’t do it, which encourages the flow of knowledge among band members, allowing the best ideas to come to light. Their passion for excellence is also reflected in relentless arguments over their music. Bono has stated that this approach can be slow and frustrating at times, but the members of U2 believe it is necessary to achieve excellence.

These factors — which this book calls shared identity, empathy, and understanding — create a culture of connection, community, and unity among the members of U2. Bono has described the band as a tight-knit family and community. Their commitment to support one another extends beyond the four members of the band to a larger community that includes their families, crew members, and collaborators — many of whom have known each other for decades.

The secret of U2’s success is its leadership and culture. Bono connects as a leader among equals because he communicates an inspiring vision and lives it, he values people as individuals, and he gives them a voice in decision making. It is this culture of vision, value, and voice that has helped U2 achieve and sustain its superior performance.

This is a connection culture. In examining how U2 operates we see the influence a connection culture can have on the individual, as well as the group as a whole.

How about you?

An organization’s culture reflects the predominant ways of thinking, behaving, and working. To appreciate the importance of culture in the workplace, consider your own experiences. During the course of your career, have you experienced times when you were eager to get to work in the morning, you were so immersed in your work that the hours flew by, and by the end of the day you didn’t want to stop working? What was it about the job that made you feel that way?

How about the opposite? Have you experienced times when you struggled to get to work in the morning, the hours passed ever so slowly, and by the end of the day you were exhausted? Again, what was it about the job that made you feel that way?

If you are like most people, you’ve experienced those extremes during your career. I have too. As I reflected on my experiences, I realized I hadn’t changed — the culture I was in was either energizing or draining the life out of me. Thus I began a quest to identify the elements of workplace cultures that help people and organizations thrive for sustained periods of time. When the practices my team and I developed to boost employee engagement contributed to doubling our business’s revenues during the course of two and a half years, I knew I was on to something. A few years later I left Wall Street to devote my full attention to understanding employee engagement and culture so I could help others improve the cultures they were in.

Three psychosocial cultures: Connection, control, indifference

What type of culture are you in right now? As we explore what it takes to establish and strengthen connection cultures, it is instructive to understand how they differ from cultures of control and cultures of indifference.

In cultures of control, people with power, influence, and status rule over others. This culture creates an environment where people fear to make mistakes and take risks. It is stifling — killing innovation because people are afraid to speak up. Employees may feel left out, micromanaged, unsafe, hyper-criticized, or helpless.

Cultures of indifference are predominant today. In this type of culture, people are so busy chasing money, power, and status that they fail to invest the time necessary to develop healthy, supportive relationships. As a result, leaders don’t see value in the relational nature of work, and many people struggle with loneliness. Employees may feel like a cog in a machine, unimportant, uncertain, or invisible.

Both of these cultures sabotage individual and organizational performance. Feeling consistently unsupported, left out, or lonely takes a toll. Without the psychological resources to cope with the normal stress of modern organizational life, employees may turn to unhealthy attitudes and behaviors, many of which are addictive and destructive.

A distinguishing feature of these cultures is a sole focus on task excellence. Leaders may openly dismiss the need for relationship excellence. Others may give it lip service and occasional attention, or see its value without knowing how to bring it about. In order to achieve sustainable, superior performance, every member of an organization needs to intentionally develop both task excellence and relationship excellence. A connection culture produces relationship excellence.

In a connection culture people care about others and care about their work because it benefits other human beings. They invest the time to develop healthy relationships and reach out to help others in need, rather than being indifferent to them. This bond helps overcome the differences that historically divided people, creating a sense of connection, community, and unity that is inclusive and energized, and spurs productivity and innovation.

Source: SmartBrief

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Miguel Angel Medina Casabella, MSM, MBA, SMHS .·.
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Thursday, July 2, 2015

MERCOSUR, EN TIEMPO DE CAMBIOS

En los últimos días se han conocido diversas manifestaciones de las principales autoridades políticas de distintos Estados miembros del Mercosur, relativas a la necesidad de imprimir cambios en el bloque.

Los indicadores exhiben notorios descensos en el comercio y la inversión internacionales en el Mercosur, lo cual plantea la posibilidad de un nuevo rumbo surgido de esos pronunciamientos políticos de las autoridades y del reinicio de las negociaciones con la Unión Europea, sostiene Marcelo Elizondo, director general de Desarrollo de Negocios Internacionales (DNI), en el informe Nro.120 de la consultora.

El 21 de mayo pasado en particular, en una reunión bilateral en Brasilia, mientras el presidente Tabaré Vázquez insinuó que el Mercosur, tal como está, no satisface; la presidenta Dilma Russeff sostenía que el Mercosur tiene que adaptarse a nuevas circunstancias.

Y con motivo del reinicio de las conversaciones con la Unión Europea (del Mercosur) en la semana pasada, autoridades brasileñas (en particular la ministra de Agricultura Kátia Abreu) hicieron saber del propósito de su país de avanzar firmemente en esa negociación.

El canciller uruguayo Rodolfo Nin Novoa se había expresado de modo similar.

El Mercosur se encuentra ante dos principales problemas: uno coyuntural y referido al pasado reciente, y otro estructural referido al futuro inminente. Por un lado el comercio intra-región está afectado por restricciones que contrarían el espíritu de un acuerdo que tiene desde su origen por objetivo liberar los flujos comerciales entre sus miembros; y por el otro se encuentra ante aparentes diversas posiciones (divergentes) de sus miembros en relación al futuro y la inserción extra bloque del acuerdo: la revivida negociación por un tratado de libre comercio con la Unión Europea ha puesto a Brasil, Uruguay, Paraguay y Argentina ante la necesidad de definir no ya una propuesta para una negociación con Europa sino una postura estratégica para el futuro institucional del bloque.

Sea que se logra un acuerdo para una posición común al respecto entre todos los miembros, o que se administran diferencias para no lesionar el bloque, el Mercosur avanza ya hacia una mayor apertura (evidenciada ahora por estas negociaciones con la Unión Europea que muestran una reactivación manifiesta a partir de la reunión de las partes a nivel ministerial de junio; pero que también parece ser una meta estratégica de los citados socios de Argentina con miras en otros objetivos económicos y comerciales en el mundo).

Para Argentina se trata de un momento de relevancia especial: el Mercosur es el principal destino de las exportaciones y ha sido la mayor experiencia de relacionamiento internacional (mientras en 1980 exportaba a Brasil menos de 800 millones de dólares, en 2014 exportó a su principal socio 15.000 millones de dólares, y en 30 años Brasil duplicó su participación porcentual en las exportaciones argentinas).

En 2014, la Argentina exportó al resto del bloque 20.000 millones de dólares (de un total de casi 72.000 millones a todo el mundo), dentro de lo que se destacan unos 7.500 millones de dólares en productos de la industria automotriz, pero también exportaciones de vegetales, químicos (en ambos casos por más de 2.000 millones de dólares), alimentos elaborados, máquinas y aparatos, y plástico, caucho y sus manufacturas (en éstos casos por unos 1.200 millones de dólares cada uno).

Una apertura del bloque (que en cualquier caso no ocurriría inmediatamente pero que obligaría a redefinir estrategias de empresas y sectores productivos) implicaría dos grandes novedades: por un lado la reducción de la preferencia arancelaria interbloque -tal como hoy se la conoce- para exportaciones argentinas; pero por otro también alentaría inversiones y permitiría acceder a terceros mercados en mejores condiciones (mientras las empresas chilenas acceden a 56 mercados con aranceles reducidos por acuerdos comerciales internacionales, las mexicanas lo hacen con esas condiciones preferenciales en 50 mercados y las colombianas lo logran en 35 mercados en esas circunstancias; los países del Mercosur acceden a sólo 11 mercados con aranceles reducidos por preferencias surgidas de negociaciones económicas internacionales).

Excepciones en el arancel externo común

El Mercosur, el principal proyecto de vinculación estratégica internacional argentino, es eminentemente un proyecto económico (un "Mercado Común del Sur"), aunque ha adquirido definidos ribetes políticos, está pasando por un mal momento.

Sus principales componentes no están funcionando. El arancel externo común está afectado por numerosas excepciones, la prevista eliminación de restricciones al comercio intra región está afectada por los límites a las importaciones (especialmente de Argentina), la integración productiva está interrumpida por obstáculos a la inversión transfronteriza entre sus miembros, la coordinación de políticas macroeconómicas entre sus miembros ha sido sustituida por diferencias sustanciales entre políticas públicas en los países, la búsqueda de terceros mercados usando al bloque como plataforma ha tenido, hasta ahora, diferencias de enfoque entre los miembros.

La incorporación de Venezuela, por su parte, ha generado diferencias políticas notables. El bloque está afectado por malas prácticas.

Todo eso no puede menos que generar malos resultados.

Comercio internacional del bloque en descenso

En materia comercial, en 2014, el Mercosur exhibió una caída de sus exportaciones de 9,6%.

Según datos del Banco Interamericano de desarrollo (BID) las exportaciones del bloque cayeron hacia todos los destinos (en primer lugar hacia China, con descensos de 13,5%; pero también hacia el resto de Asia, hacia donde las ventas del bloque descendieron 8%; hacia la Unión Europea, con caídas en las exportaciones del Mercosur del 9,6%; hacia el resto de LatAm, con caídas de 8,7%; hacia Estados Unidos, con descensos de 4,8%; y especialmente con reducciones del comercio intra-región, que mostró un descenso de 13,1%.

La caída del comercio del Mercosur muestra el peor resultado de un bloque en la región. En 2014, las exportaciones de México crecieron 4,6%, y las de Centroamérica y el Caribe mejoraron 2,3%, mientras que las exportaciones de los países andinos cayeron 3,1%

Las exportaciones de LatAm en 2014 cayeron 2,7%, por lo que performance del Mercosur fue tres veces y media peor que la del todo el subcontinente.

El Mercosur comparado con el mundo

Pero además, debe compararse la Mercosur con lo que ocurre en los bloques del resto del mundo.

LatAm fue la región de peor resultado en el mundo el año pasado, porque el resto del mundo exhibió mejores indicadores. El comercio mundial creció en 2014 un 2,8%.

Las economías emergentes mostraron crecimiento de sus exportaciones de 3,3%, mientras las desarrolladas de 2,2%.

Conforme datos de la Organización Mundial de Comercio (OMC) América del Norte creció en sus exportaciones el año pasado un 4,3%; y Europa un 1,9%; mientras que Asia mostró alzas en sus ventas externas de 4,9%.

Por ende, LatAm fue la región de peores resultados y dentro de ella el Mercosur fue la región que exhibió peores indicadores.

Ahora bien: dentro de LatAm no todos cayeron. Las exportaciones de Bolivia crecieron en 2014 un 5,5%, las de Ecuador mejoraron 3,6%, las de Paraguay subieron 2,4%, y las de Uruguay se elevaron 1,1%.

Los perores resultados precisamente en la región estuvieron en los dos grandes socios del Mercosur. Las exportaciones de Brasil cayeron (según el BID) 7% y las de Argentina 11,9%.

Esto muestra que el Mercosur ha sido el de perores resultados en la región, que a la vez fue la zona de peor performance en comercio exterior en el mundo (en el que las demás regiones mostraron alzas).

Más aún: lamentablemente debe decirse que los resultados del Mercosur en 2014 no han sido un accidente.

Ya en 2013, las exportaciones del bloque habían caído 1%, cuando las latinoamericanas, en general, habían conseguido repetir sus resultados del año anterior (0%); y en 2012 el Mercosur también había mostrado descensos de sus ventas en 2,2%, mientras las exportaciones de la comunidad andina habían crecido 5,1%, las de Centroamérica y el Caribe habían mejorado 5,5%, y las de México habían mejorado 6,3% (lo que había produccion un alza de las exportaciones de Latinoamérica de 6,3%).

Mientras tanto, en el mundo las exportaciones totales globales habían crecido 2,4% en 2012 y 2,2% en 2012. E incluso las exportaciones de América del Sur y Central (LatAm) habían crecido en 2012 (0,8%) y en 2012 (1,5%).

El año 2012 fue además un año de dificultades institucionales en el bloque porque fue el año en el que se produjo el ingreso de Venezuela al Mercosur (por eso, antes de 2012 la suma de las exportaciones del bloque no incluía a Venezuela, lo que había que la cifra del comercio total fuera menor, porque se trataba de un bloque con un miembro menos)

Desde 2012 las exportaciones del Mercosur han descendido aproximadamente un 12%. Las exportaciones del Mercosur habían sido de 438 mil millones de dólares en 2012 y en 2014 llegaron a apenas 389,9 millones de dólares.

Antes, entre 2007 y 2011 las exportaciones del Mercosur habían crecido en promedio 12% anual.

La inversión extranjera también desciende

La inversión extranjera directa neta es otra muestra de la calificación que los actores económicos hacen de una plataforma física, geográfica social, jurídica y económica de negocios.

Latinoamérica en total recibió en 2014 un total de 117.988 millones de dólares de IED neta.

Según CEPAL, la IED neta alcanzó en el Mercosur en 2014 la cifra de 71.615 millones de dólares. La IED hacia el Mercosur había sido de 2013 de 83.788 millones de dólares y en 2012 había alcanzado 85.107 millones de dólares.

Fuente: Mercado

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