Perspectivas Económicas 2013 para LatAm (CEPAL)

Paraguay, que en 2012 registró una contracción del 1,2 %, liderará la expansión este año con un crecimiento esperado del producto interno bruto (PIB) del 10 %, seguido por Panamá (8,0 %), Perú (6,0 %) y Haití (6,0 %)

La economía de América Latina y el Caribe repuntará en 2013 hasta un 3,5 por ciento, tras crecer un 3 % en 2012, impulsada por la recuperación de Brasil y Argentina y por el dinamismo de la demanda interna, afirmó la Cepal.

En un balance económico actualizado difundido hoy, la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (Cepal) ajustó a la baja la previsión que entregó en diciembre pasado (3,8 %) debido, principalmente, a las dudas sobre el futuro de la economía internacional.

La región tomará aire este año de la mano de Brasil y Argentina, dos de las principales economías latinoamericanas, que el año pasado crecieron menos de lo esperado.

Brasil anotó una expansión del 0,9 %, aunque se prevé que este año alcance el 3 %, mientras que Argentina registró un avance del 1,9 % en 2012 y se estima que este año llegará al 3,5 %.

En ambos casos, la recuperación estará relacionada con una mejoría de la actividad agrícola y de la inversión, precisó la Cepal.

A nivel regional, el crecimiento económico también estará respaldado por el mantenimiento del auge del consumo, como consecuencia de los buenos indicadores laborales y del aumento del crédito bancario al sector privado.

“A esto se suma la persistencia de altos precios de las materias primas”, que serán levemente inferiores a las de 2012 pero se mantendrán en niveles elevados, señaló la Cepal en el informe.

Paraguay, que en 2012 registró una contracción del 1,2 %, liderará la expansión este año con un crecimiento esperado del producto interno bruto (PIB) del 10 %, seguido por Panamá (8,0 %), Perú (6,0 %) y Haití (6,0 %).

Bolivia, Chile y Nicaragua crecerán un 5,0 %, mientras que Colombia lo hará en 4,5 % y Uruguay un 3,8 %.

México, Ecuador, Cuba, Costa Rica y Argentina se expandirán un 3,5 %, levemente por encima de Honduras (3,3 %), Guatemala (3,2 %) y República Dominicana (3,0 %).

Venezuela y El Salvador crecerán un 2 % y el país de la región que menos avanzará este año será Jamaica, con un 0,4 %.

Según las previsiones de la Cepal, Suramérica crecerá un 3,5 %, Centroamérica un 4,3 % y los países caribeños un 2 %.

En el escenario externo, la Cepal aseguró que en 2013 se mantendrá la incertidumbre y un bajo crecimiento, lo que se reflejará en un escaso dinamismo de la demanda externa.

“Como consecuencia, se espera una moderación del ritmo de la demanda de los principales productos básicos que exporta la región, lo que se traducirá en unos términos de intercambio menos favorables que los observados en años anteriores”, comentó la Cepal.

En cuanto a los flujos comerciales de la región, se prevé que en este 2013 persistan disparidades entre los países en función de los productos exportados y de los sitios de destino.

Así, los países que exportan alimentos y cuyo principal mercado de destino es la Unión Europea se verán más afectados por la caída de los envíos.

Por otro lado, los países exportadores de productos mineros cuyo principal mercado es Asia -Chile, Perú y Colombia, entre otros- tienen perspectivas más alentadoras gracias al todavía robusto crecimiento de la economía china y a las previsiones de una mejora en Japón, precisó la Cepal.

En resumen, el organismo de Naciones Unidas prevé un crecimiento muy bajo en la zona euro, una expansión ligeramente mayor en Estados Unidos y Japón y la continuidad del dinamismo en China.

El informe publicado hoy por la Cepal actualizó algunos datos macroeconómicos del 2012, como el PIB de América Latina y el Caribe, que se expandió finalmente un 3 %, una décima menos de lo previsto en el balance preliminar de diciembre pasado.

Las tasas de crecimiento de Argentina (1,9 %), Brasil (0,9 %) y Colombia (4 %) fueron algo menores a las estimadas, mientras que Bolivia (5,2 %), El Salvador (1,6 %), Nicaragua (5,2 %) y Venezuela (5,6%) crecieron levemente por encima de las previsiones iniciales.

Los precios a los consumidores disminuyeron en 2012 y la inflación se situó en un 5,6 % como promedio en la región, en comparación con el 6,8 % registrado un año antes.

El estancamiento de la economía mundial afectó al comercio de América Latina y el Caribe y las exportaciones de la región aumentaron en valor solo un 1,6 % en 2012, frente al 23,9 % de 2011.

Las importaciones también se desplomaron desde el 22,3 % de 2011 al 4,3 % de 2012, indicó la Cepal.

Fuente: LaOpiniónPanamá.com

Ulrich Beck: “Europa siempre ha estado en crisis”

El sociólogo alemán, uno de los intelectuales más influyentes de la actualidad, compara a Angela Merkel con Maquiavelo y afirma que el mayor desafío para la región en el siglo XXI consiste en reinventar los viejos nacionalismos para dar cabida a una visión cosmopolita de la convivencia entre los pueblos europeos

por Raquel San Martin, para LA NACION

Mucho más que un conflicto económico, el tiempo convulsionado que vive Europa es, para el sociólogo Ulrich Beck, una crisis tanto política como simbólica. Y, por eso mismo, no se saldrá de ella con recetas financieras, sino con nuevos significados. "Tenemos que discutir cómo debería ser una Europa para el siglo XXI", dice, y sugiere respuestas: una "Europa cosmopolita", con Estados que conserven su identidad nacional pero participen en nuevas formas institucionales con mirada global, una comunidad ya no diseñada desde las elites sino construida por ciudadanos que se sientan y vivan como europeos.

Beck, de origen alemán y uno de los intelectuales europeos más influyentes, se mueve en ese lugar donde la teoría social (en la que ha dejado ya su huella con conceptos como "sociedad del riesgo" y "segunda modernidad") se cruza con la intervención pública y crítica sobre el mundo. 

Así, ha denunciado repetidamente las consecuencias nefastas del neoliberalismo en cuestiones que van del trabajo y la pobreza a los problemas ambientales; junto con Daniel Cohn-Bendit, impulsó el año pasado el manifiesto "¡Somos Europa!", que enseguida consiguió las firmas de numerosos intelectuales, en el que se proponía "reconstruir una Europa desde la base". También critica con frecuencia las intervenciones de la canciller alemana Angela Merkel, a la que llama "reina informal de Europa", al frente de la resolución de la crisis europea.

Beck pasó esta semana en la Argentina, invitado por la Fundación OSDE, la Universidad Nacional de San Martín (Unsam) y la Universidad Diego Portales, de Chile. Tuvo, como suele pasar con las figuras intelectuales renombradas, una agenda apretada: conferencias, recepción de un Doctorado Honoris Causa en la UnSaM, entrevistas, una reunión informal con investigadores jóvenes, la difusión de su último libro Una Europa alemana (Paidós), y a todo accedió con su estilo amable y su tono a la vez pedagógico y apasionado. El hilo conductor fue su mirada sobre el tembladeral en que se encuentra hoy la Unión Europea (UE). "Si el modelo europeo fracasa, no sólo será un fracaso para Europa, sino también para las esperanzas históricas en una civilización que pueda encontrar respuestas a los grandes riesgos globales".

-¿Cómo explicaría la crisis europea a un extranjero? A distancia, solemos verla como una crisis económica, financiera, de la eurozona. ¿En qué medida es también política y hasta simbólica, una crisis de la idea de Europa?

-Europa siempre ha estado en crisis, Europa es un sinónimo de crisis. Pero hasta ahora, la crisis era el primer paso para una nueva forma de integración política; la crisis era la forma específica del progreso de Europa. La situación actual es bastante diferente. La crisis actual fue en su génesis, por supuesto, económica, una crisis bancaria global que no fue generada por la UE, pero esta crisis no es sólo ni mayormente económica.

-¿Por qué?

-Es en esencia una crisis política, porque por primera vez experimentamos que Europa puede romperse. Eso es todavía un shock y una amenaza seria. Puede romperse no por la guerra, como en el pasado, sino por la anticipación de una catástrofe que no fue tomada seriamente ni tuvo respuestas políticas. En el momento más agudo de la crisis, las instituciones políticas no estaban preparadas ni tuvieron recursos para dar ninguna respuesta, y entonces el poder volvió a los Estados; entre ellos, el más sólido económicamente fue Alemania y la canciller Angela Merkel. En mi libro Una Europa alemana , sostengo que hay una afinidad entre Maquiavelo y Merkel, lo que llamo "el modelo Merkiavelo", porque la naturaleza política y de personalidad de ella es la duda. No le gusta tomar decisiones, nunca dice claramente sí o no, dice claramente sí y no al mismo tiempo. Y esta clase de duda tuvo un doble efecto en la crisis: por un lado, no hubo soluciones y la situación se agravó. Por otro lado, demostró el nuevo poder de Alemania a los demás, porque vieron que dependían para su supervivencia económica del crédito alemán. Las instituciones son las mismas pero informalmente Alemania se convirtió en un imperio accidental. Nadie quería esto, no hubo un plan maestro para lograrlo, sucedió por los cambios en el paisaje político.

-En ese contexto, ¿está la identidad europea en riesgo de algún modo?

-No, no diría eso. No se puede entender Europa como una nación, no lo es, es un conjunto de naciones democráticas. Y nunca podría ser una nación porque eso implicaría que las otras naciones deberían desaparecer. Ésa es una imagen equivocada. Una nueva visión para una Unión Europea democrática podría ser lo que yo llamo una "Europa cosmopolita", en la que se puedan ser muchas cosas al mismo tiempo. Cada uno tiene que reconocer la importancia de la diferencia y de la permanencia de la diferencia. Europa no tiene una identidad sino muchas y no tiene un demoscomo base de la democracia, sino muchos demoi , en diferentes niveles. Hablamos mucho de Europa en términos económicos, pero la economía fracasó no sólo en relación con la crisis financiera global, sino también en batallas abstractas que no se adecuan a la realidad europea. Le doy un ejemplo: los análisis económicos tienen dos modelos, el nacional y el internacional, y Europa no entra en ninguno de ellos. Así, los economistas proponen que Grecia o Italia abandonen la UE para solucionar los problemas de Europa. La UE es hasta ahora un contrato de una sola vía. Hay condiciones para entrar pero ninguna para salir. Si alguien quiere salir, deberían inventarse una serie de procedimientos que no existen. Tenemos que alejarnos de los análisis puramente económicos. El progreso básico sería discutir cómo debería ser una Europa para el siglo XXI. Deberíamos preguntarnos por qué Europa. Hay cuatro debates sobre esta cuestión que no se han dado hasta ahora.

-¿Cuáles son?

-En primer lugar, Europa es una demostración del milagro de enemigos que se volvieron vecinos. Es una manera interesante de ir más allá de una historia de enfrentamientos militares, sobre todo si se miran otras zonas del mundo hoy, como Corea del Norte. La segunda cuestión es que Europa no debería perderse en la era global. Una Alemania, una Italia, una Gran Bretaña poseuropeas no serían nada en relación con los problemas globales que hoy enfrentamos. Desde una perspectiva global, Europa es un contrato que reasegura la importancia de las naciones europeas. El tercer debate es que la modernidad europea -esa combinación de Estados nación, progreso y capitalismo, que tan naturalmente pensamos como modernidad- ha demostrado ser un proyecto suicida. Cuanto más triunfa este modelo, más problemas aparecen. Problemas ambientales, cambio climático, crisis financieras? y no tenemos las instituciones para responder a eso. La primera modernidad estaba mucho más relacionada con el siglo XIX; en el comienzo del siglo XXI, con un mundo interconectado, esas instituciones no funcionan. Un propósito para Europa sería inventar una modernidad para el siglo XXI, en términos básicos: reinventar la política, las instituciones, el control de los capitales, de las crisis financieras, de los problemas ambientales. El cuarto debate es reconocer que cuando hablamos de Europa, en general no hablamos de los Estados nación. Europa es una mezcla de instituciones europeas y Estados. No hay uno u otro, sino ambos. Y tal como hoy se ve la crisis, el Estado nación se ha convertido en un obstáculo para la UE. Tenemos que pensar cómo reinventar o abrir la idea de Estado nación, que ha sido desarrollada mayormente en el siglo XIX, para un mundo global y cosmopolita. Tenemos que imaginar lo que llamo una nación cosmopolita.

-Pero el Estado nación sigue siendo importante?

-Sí, pero debe cambiar, debe abrirse. Lo que estamos experimentando en Europa muy claramente es que el viejo nacionalismo es el enemigo de las naciones europeas. Hay que reinventar el interés nacional en términos cosmopolitas y cooperativos, para enfrentar esos desafíos.

-¿Qué rol están teniendo los intelectuales europeos para impulsar discusiones como las que usted propone?

-Es sorprendente ver qué silenciosos se han quedado muchos intelectuales en esta crisis. Realmente extraño sus voces. No hay muchas. Una situación de crisis podría convertirse en una situación de oportunidades, como sucedió en el pasado. Pero hasta el momento, eso no está pasando.

-¿En su opinión, la crisis europea está afectando la manera en que se ve el futuro de la democracia en otras regiones del mundo, como América Latina?

-Creo que sí. Ahora estamos en un momento decisivo. La situación de riesgo actual abre la posibilidad de respuestas políticas ambivalentes. Una, la tecnocrática, es el camino por el que está yendo ahora Europa, según el modelo alemán; otra podría ser la democrática. Por supuesto que están relacionadas, y que en un momento de crisis tiene que haber alguna respuesta tecnocrática, pero es sumamente importante tener una visión de democracia que vaya más allá de los Estados, que hasta ahora tuvieron una suerte de monopolio de la democracia. La idea de una pluralidad dedemoi , en la que la gente pueda participar de distintas maneras, en diferentes estructuras legales, podría ser un modelo para los países, una forma de combinación y cooperación para naciones que no pueden actuar solas. Los problemas básicos hoy en Europa y en otros países, los desafíos del siglo XXI no se pueden resolver si los países permanecen atados a un nacionalismo estatal. Hay que abrir la democracia y las instituciones políticas y en ese sentido, si el modelo europeo fracasa, no sólo será un fracaso para Europa, sino también para las esperanzas históricas en una civilización que pueda encontrar respuestas a los grandes riesgos globales.

-Eso sería una Europa "de abajo hacia arriba", como usted escribió.

-Sí, ése es uno de los temas centrales, porque Europa hasta ahora ha sido un proyecto de las elites, que de alguna manera pensaron que la gente no estaba lista para hacerse cargo de Europa. Las elites económicas y políticas ganaron con Europa. Pero la mayoría de los ciudadanos, especialmente los trabajadores, son los perdedores de la integración europea, porque están amenazados por nuevas formas de competencia, pueden ser sustituidos por trabajadores más baratos en distintos países. Hay que pensar en Europa desde el punto de vista de los ciudadanos. Debería haber una Europa en la que la libertad de la gente vaya más allá del nivel nacional, debería haber un sistema europeo de seguridad social, y deberíamos pensar en nuevas formas para la democracia europea. Los ciudadanos tienen derechos formales en las instituciones pero no viven según esos derechos. Dependen mucho más todavía de una visión nacional de la ciudadanía. Tenemos una Europa sin ciudadanos europeos.

-¿Ve algún futuro en los movimientos de protesta, como el de los indignados?

-Sí, hay una sociedad civil que está creciendo, que toma sus libertades más seriamente que antes. El obstáculo básico de la crisis europea es que es una crisis de pensamiento, de definición de nosotros mismos. Estamos pensando todo en términos nacionales: democracia, identidad, parlamentos, derechos. Institucionalmente Europa es mucho más que eso, pero incluso los movimientos de protesta están presos de esta mirada nacional. Espero que llegue el día en que estén conectados, en un movimiento europeo con una visión de una Europa diferente. Hasta ahora existe una dicotomía entre Europa y el Estado nación, que es totalmente equivocada. Si tiene que haber una alternativa, si no queremos las instituciones de Bruselas, deberíamos pensar en una Europa cosmopolita. Y debería provenir de los movimientos sociales, pero también de las instituciones. Hay un proceso de aprendizaje que se está desarrollando. Cuanto más los líderes europeos miran la catástrofe a los ojos, más movilizan fuerzas para inventar nuevos tipos de instituciones. Si existiera una conexión entre los políticos que están inventando nuevas formas institucionales y los ciudadanos que protestan, lo que podría pasar fácilmente, la situación cambiaría profundamente.

-Es una cuestión de ideas.

-Sí, y de superar las barreras nacionales en nuestra manera de pensar. La crisis no ha terminado, no hay solución a la vista, todavía puede haber una ruptura en la eurozona y hasta en la UE.

-¿Por cuánto tiempo puede extenderse este estado de cosas?

-No sé. Si esto sigue como hasta ahora, y ya lleva tres años, la idea de Europa puede agotarse. Puede haber una Europa, pero sería una Europa entristecida, bajo presión, en la que nadie confiará en nadie, que reinventaría estereotipos nacionales. Sería la muerte lenta de Europa. Lamento decir esto, pero Alemania no tomó a Europa como la preocupación central, sino que Europa se definió en términos alemanes. Por nuestros antecedentes, en Alemania, "poder" es una palabra tabú. Tenemos el poder pero nadie lo dice, decimos que estamos "asumiendo la responsabilidad". Ser los que hoy guían a Europa es una buena sensación para Alemania, es pasar del pasado nazi a ser quienes pueden llevar a la UE a la salida de la crisis.

Cultura Organizacional + Competencias x Innovación:
la Farmacéutica GlaxoSmithKline y McLaren unidas
en pro del Trabajo en Equipo

La farmacéutica GlaxoSmithKline selló una alianza con uno de los líderes de la Fórmula 1 para cambiar su cultura organizacional y fomentar las competencias del personal. Desde operarios hasta gerentes participan de esta actividad en la que, simulando estar en boxes, ponen a prueba sus habilidades

por Cecilia Novoa

En todo el mundo, los autos de la escudería McLaren, líderes en la Fórmula 1, son sinónimo de innovación, un concepto que también define a la multinacional farmacéutica GlaxoSmithKline (GSK), que por estos días le está proponiendo a su personal formar parte de una "curiosa" experiencia.

Durante una semana, los empleados de GSK que residen en Buenos Aires tienen la oportunidad de participar de la actividad que denominada "Pit Stop Challenge", la cual se basa en la simulación de lo que hace el equipo McLaren de Formula 1, específicamente el cambio de neumáticos.

"McLaren y GSK son dos compañías británicas centradas en la innovación y en la performance. Con la alianza que formamos lo que se busca es aprovechar y capitalizar los atributos de McLaren como la rapidez, la mejora continua y la fórmula ganadora, para cambiar y crear una nueva cultura organizacional en nuestra empresa", resume Natalia De Vita, del área de Recursos Humanos del grupo farmacéutico.

De la actividad, que se desarrolla en la planta del partido de San Fernando, están participando unas 300 personas de las distintas áreas (ventas, regulatoria, médica, investigación y desarrollo, etc) y unidades de negocios, desde operarios y analistas hasta gerentes y directores.

El objetivo de la compañía es trabajar las similitudes con los procesos de negocios y sobre competencias críticas como mejora continua y trabajo en equipo, ya que la experiencia en boxes es muy similar a lo que sucede el día a día de la farmacéutica.

Como se sabe en el ambiente automovilístico, McLaren destina gran parte de su tiempo y esfuerzo en tratar de reducir las fracciones de segundos en el pit (parada en boxes, donde el auto que compite en la carrera es reparado). 

El entrenamiento que realizan previo a cada competencia les permite realizar mejoras a través de una revisión del nivel de desempeño logrado en base a información numérica recolectada, y la planificación e introducción de mejoras en base a estrategias específicas para cada circuito.

"Con esta iniciativa, buscamos que la gente experimente y simule lo que se vive en dos, tres o cuatro segundos con el cambio de neumáticos y que incorpore aquellas competencias que tienen que ver con el dinamismo, la agilidad, el trabajo en equipo, la comunicación, la confianza", enfatiza la ejecutiva.

Es que, tal como cuenta De Vita, el objetivo macro es "ir hacia una compañía más flexible, ágil y con otra cultura organizacional, en un entorno que hace que uno tenga que adaptarse y cambiar constantemente."

El auto de la escudería, que está de "gira" por las distintas filiales que GSK posee alrededor del mundo, cuenta con dos neumáticos activos. Los grupos están formado por seis personas, tres en cada uno.

El desafío para los participantes es simular es lo que hace un equipo de Fórmula 1 en boxes. Ejecutan tres intentos y cada uno tiene que realizarse en el menor tiempo posible.

"Hay dos técnicos especializados de McLaren que guían este trabajo y que conocen todas las especificaciones del auto y las maneras de usar los recursos. Al comienzo, al equipo se le ofrece una instrucción acerca de la mejor forma de utilizarlo para que luego, con todo el conocimiento, hagan los intentos y en cada uno de ellos traten de mejorar el tiempo", detalla De Vita.

Y completa: "La finalidad clara de este ejercicio es reforzar la necesidad de la mejora permanente e introducir en nuestros empleados el concepto de revisión luego de la acción, observar algo y las posibilidades de mejora que tiene para luego volver a intentarlo y hacerlo más eficientemente."

Claro que a partir de observar como se maneja la gente de Mc Laren en sus procesos, surge otro concepto clave: la métrica.

"Ellos tienen la medición como un proceso fundamental, miden permanentemente todo lo que hacen. Un segundo de más en boxes puede significar la pérdida de una carrera, puede implicar que el otro haya tomado ventaja de eso. Para nosotros, el concepto de medición también es muy importante y es lo que queremos inculcar en nuestros procesos de negocios y en el trabajo diario", resalta la representante de RRHH.

Como broche de cierre de la actividad, todos los equipos participarán de una sesión en la que se compartirán las conclusiones y aprendizajes del encuentro, con el fin de trasladar la experiencia al trabajo diario de cada empleado.

Fuente: iProfesional

Las Dos Grandes Formas de Financiamiento Empresarial

En un mundo empresario cada vez más competitivo, las necesidades de capital se amplían cada vez más para realizar inversiones. En ese sentido, le traeremos distintas formas para fondear las arcas de una firma

Aun cuando una empresa tenga un balance como el de Apple, necesitará en determinadas ocasiones de salir en busca de financiamiento. No son escenarios que ocurran todos los días, ya que firmas como esta tienen capital de sobra para hacer frente a sus operaciones. No obstante, a veces tienen requerimientos de capital de corto plazo que las obligan a tomar deuda.

Por otro lado, para empresas incipientes, el financiamiento es la piedra angular de su crecimiento. No obstante, en estos casos siempre es recomendable analizar al prestamista, para no caer en manos de especuladores que sólo busquen quedarse con la compañía y que lo dejen con la soga al cuello.  

En ese sentido, veremos algunas formas de financiamiento que utilizan tanto las grandes empresas como también las pequeñas y medianas compañías.

Mercado de deuda

Aquí aparecen diversas cuestiones. Cuando una empresa grande necesita pequeños montos para capital de corto plazo, si cotiza en Bolsa seguramente acudirá a la emisión de letras o notas para solventar esos gastos corrientes. O quizás necesite liquidez inmediata para un proyecto y acuda a un banco a pedir un préstamo, aunque en este caso se vería afectado por un mayor costo de fondeo. Es decir, la ley dice que para muchas empresas es más beneficioso financiarse a través del mercado de capitales que en el mercado de dinero (léase los bancos) por la diferencia en las tasas de interés que brinda cada uno. Sumado a esto, los tipos de interés bajos a nivel global son un incentivo para las grandes multinacionales para incurrir a costos muy bajos.

Lo bueno de financiar la empresa a través de deuda es que, tanto a nivel bancario como bursátil, los acreedores no participan del capital social. No obstante, es una decisión que debe ser tomada con cautela, porque una moratoria con los bancos o una cesación de pagos en la Bolsa podría injerir negativamente a nivel crediticio en esa empresa y por ende despertar reticencia para futuras capitalizaciones mediante deuda.

Un punto a tener en cuenta es que cuando una empresa va a pedir un préstamo al banco, su condición de cotizante en Bolsa le da puntos a favor a la hora de obtener la línea. Es por eso que muchas empresas, en el caso de Argentina, que tienen dificultades para aplicar a préstamos bancarios y que a su vez no son de cotización pública, han incurrido en el financiamiento a través del mercado de capitales por medio de Obligaciones Negociable Pymes o incluso con Cheques de Pago Diferido, que pagan una tasa en torno a 17%. Esto les facilita tomar deuda a tasas razonables sin necesidad de ir a los bancos.

Mercado de equity

El mercado de Equity es lo que se conoce mayoritariamente como el de renta variable. En este caso, muchas empresas, considerando que han alcanzado un crecimiento oneroso y promisorio, apuntan que es momento de capitalizarse en la Bolsa. Es decir, salen a cotizar para lograr inyecciones de capital de sus nuevos accionistas y así poder encarar nuevos proyectos.

Aunque no siempre este tipo de financiamiento se hace a través de mercados bursátiles. También existe financiamiento de Equity en el sector privado. Esta tendencia se ha acrecentado en el sector de start ups, que son abordadas por fondos de Venture Capital o inversores ángeles, que apuestan a pequeños proyectos 2.0 estimando que tendrán un crecimiento exponencial en el mediano a largo plazo. Son mercados de mucha escalabilidad pero a la vez de riesgo, aunque el rendimiento en caso de una buena performance puede ser explosivo.

Aquí lo positivo es que, a diferencia del mercado de deuda, la empresa no debe devolver el dinero que se le inyecta, pero debe saber que deberá estimular su compañía al máximo para devolver la rentabilidad que prometió a sus capitalistas.

Fuente: Inversor Global

Authentic Leadership Development:

Authentic Leadership Development:

Your Past, Present, and Future

by Dan McCarthy

There’s been a lot written about the concept of “authentic leadership”, that is, being a leader that is comes across as sincere, genuine, and real. Authentic leaders lead from the heart and are true to their values and principles. Authenticity builds trust, credibility, and inspires – all essential elements of great leadership.

Becoming a leader isn’t just about studying famous leaders or role models and then trying to emulate them. Nor is it just about assessing yourself against a competency model, and attacking your weak spots with a development plan.

While those can both be effective leadership development strategies, they won’t help you to be anauthentic leader. 

Becoming an authentic leader involves transformation. It’s not “doing” leadership, it’s figuring out who you are and who you want to beas a leader.

In order to become a truly authentic leader, you can use the same methodology used by Ebenezer Scrooge to discover the true meaning of Christmas: examine your past, present, and future leader.

Your past

In his book True North: Discover Your Authentic Leadership, former Medronic CEO Bill George suggests looking back over your life to identify key moments that helped define who you are today. These key moments could be from early childhood, school, family, work, sports, military experience, religious, or people in your past life that had a significant impact on you. They could be high points or low points in your life. These key events and people taught you lessons – lessons that played a part in shaping your values, principals, and your identity. 

In a recent UNH leadership development program, our instructor, Dr. Carole Barnett, had participants map out their leadership journeys visually on a “Leadership Journey Line” poster. She then had them present their stories in their small groups. It was moving and inspirational! Presenting your Journey Line to others can be a powerful way to learn about yourself and others. 

Your Present

When you examine those critical incidents from your past, you begin to piece together patterns of lessons learned that help define what’s important to you today. These lessons define your values, principles, and motivations – in other words, you become self-aware. 

Your values, principles, and motivations in turn drive your behaviors. They become your compass in life, serving as a conscious or unconscious decision making checklist to guide the choices you make. Behaviors then drive results.

Figuring out who you are and what’s important to you is hard work! In fact, for many, it can become a lifelong journey. In addition to the Journey Line exercise, other ways to facilitate self-awareness include:

• Formal values assessments
• Reflection
• Feedback from others (to uncover blind spots) 
• Journaling
• Therapy
• Gazing at your navel

Seriously, there’s no need to go completely off the deep end when it comes to self-awareness. You just need to end up with a handful of guiding values, principles, and motivations that when in doubt, guide your everyday decisions as a person and leader. 

BTW, this list shouldn’t be kept a secret, only to be discovered with a secret values decoder ring by those around you. Great leaders share their defining stories, values, and principles with others. They become “teachable points of views” in explaining their vision, goals, behaviors and decisions. This is where authenticity comes from – through heartfelt self-disclosure.

Your Future

We all know that leaders need to be visionary, to have a compelling vision, are future focused, etc…. This is all true and important. However, great leaders also have a vision of the legacy they want to leave behind.

They don’t wait until their retirement to begin to reflect on their legacy. They start the process early on in their careers, and then live each day in a way that contributes to that legacy. This involves asking yourself what you want your lasting impact to be on your organization and the people you work with. “Starting with the end” will have an amazing impact your daily behaviors. 

Try visualizing your retirement party in a positive way. What would you say in your speech? More importantly, what would you want others to be saying about you? 

Authentic leadership development: look to your past to figure out what’s important to you today. Think about your future legacy and begin leading with that purpose today.

Fuente: Great Leadership

Las Cuentas Pendientes de LatAm:

¿Crecimiento o desarrollo?

por Diego M. Burzaco

Latinoamérica es una de las regiones más ricas en recursos primarios del mundo, situación que la erige como una de las zonas de mayor potencialidad global de cara al futuro. Sin embargo, el análisis retrospectivo plantea dudas sobre la posibilidad de canalizar esto y obtener mayor prosperidad para su población

Una de las dificultades más importantes con las que nos encontramos los economistas dentro del campo de la investigación y análisis es explicar por qué Latinoamérica en general, y algunos países en particular, no han alcanzado hasta el momento el tan preciado estatus de "desarrollo".

La revisión histórica de los acontecimientos muestra que la región no ha sido capaz, hasta el momento, de materializar su potencialidad basada en los recursos naturales para avanzar sostenidamente hacia una mayor igualdad y progreso de sus pueblos.

El paradigma latino abre el debate entre los expertos, donde se difiere si realmente los recursos naturales como agua, petróleo, minerales y tierras fértiles son una ventaja o desventaja para sentar las bases para una estrategia de desarrollo.

Desde mi perspectiva, creo que siempre es mejor más a menos. Pero el problema radica en cómo utilizar y manejar esa abundancia...

Si la administración de los recursos no es eficiente, la abundancia se transforma en escasez.

En una región acostumbrada a los cimbronazos económicos, con enormes fluctuaciones en el ciclo económico, la tentación de los Gobernantes de adoptar políticas cortoplacistas que potencien sus intereses particulares por sobre los generales es realmente elevada.

Y precisamente son estos mismos funcionarios los que confunden la noción de crecimiento con la de desarrollo. La diferenciación no es menor; tiene implicancias cualitativas muy grandes.

América Latina ha experimentado un crecimiento sin precedentes en los últimos diez años. Pero este crecimiento no fue algo excepcional de la región, sino que fue un rasgo común de todos los países emergentes.

Aún más, cuando lo ponemos en esa perspectiva, Latinoamérica no fue una de las regiones emergentes que más rápido creció.

De todos modos, la expansión no deja de ser un síntoma positivo...

De acuerdo con cifras de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) el PBI per cápita de la región creció más del triple en los últimos 21 años, pasando de USD 2.595,8 en 1990 a USD 9.634,4 en 2011.

Sin dudas que esta cifra refleja, en parte, los beneficios del crecimiento económico experimentado, pero no es lo único que hay que considerar.

También los números que reflejan la pobreza e indigencia están en los mínimos niveles de los últimos 20 años: 29,4% y 11,5% respectivamente, según la CEPAL.

Finalmente, la tasa de desempleo promedio también llegó a niveles óptimos. En 1991 se ubicaba en 7,5%, para 1999 había trepado a 11,2% y para 2012 se ubicó en 6,4%.

Todo es auspicioso hasta ahora. Entonces, ¿cuál es el problema de la región?

Claramente las cifras anteriores se vinculan estrechamente con la noción de crecimiento económico, pero poco nos dice sobre el desarrollo.

Cuando analizamos indicadores relacionados a esto último, comienzan los graves problemas para la región. Y esos problemas pueden resumirse en una sola palabra: desigualdad.

Es que Latinoamérica es una de las regiones del planeta donde la igualdad de oportunidades está menos arraigada en la población. A medida que hay más riqueza para repartir, la misma es concentrada en unas pocas manos, poniendo en riesgo el concepto económico de "derrame" que puede beneficiar a toda la población.

El coeficiente de Gini es un indicador de desigualdad ideada por el italiano Corrado Gini. Este indicador adquiere valores desde 0 hasta 1. Cuanto más cercano a 0, mayor igualdad en la distribución del ingreso. Cuanto más cercano a 1, mayor desigualdad.

El país más igualitario del mundo en relación a la distribución del ingreso es Noruega, con un coeficiente de Gini de 0,225. La Unión Europea en general tiene un valor de 0,302.

Y países que supieron ser emergentes antaño y que ahora se los considera desarrollados, como el caso de Australia o Corea del Sur, tienen índices de 0,305 o 0,316 respectivamente.

En América Latina la situación no luce tan bien. En 1990, el coeficiente de Gini latino mostraba un valor de 0,501. En 2011, de 0,492. Esto muestra a las claras que el crecimiento no se tradujo en desarrollo económico y eso es alarmante.

Y detrás de esta deficiencia encontramos múltiples causas, aunque una de ellas sobresale por encima del resto: la educación.

A pesar de que los países de Latinoamérica han invertido una proporción cada vez mayor de su PBI en educación, la administración de esos recursos, como lo muestra el gráfico siguiente, no ha logrado mejorar la calidad educativa:

En el año 2000, la tasa de matriculación a la enseñanza primaria era de 92,7% de la población. Diez años después, el nivel se ubicaba en 93,9%. Si bien ha crecido la tasa neta, la cantidad de deserción de la escuela primaria también avanzó.

E idéntico resultado encontramos en la enseñanza secundaria.

Lo anterior sugiere que en América Latina, en muchos aspectos, más puede ser menos. Y cuanto mayor sea ese menos, mayor será la desigualdad.

No es importante la cantidad de recursos, sino el cómo administrarlos para lograr más eficiencia.

Fuente: Inversor Global

EMPLOYEES PREFERENCE, according to Dilbert

PREFERENCIAS DE LOS EMPLEADOS, según Dilbert

Created by Scott Adams, Dilbert is about the world's most famous -- and funny -- dysfunctional office

Economía LatAm: mientras algunos Países pierden Oportunidades Históricas, otros las aprovechan...

por Diego M. Burzaco Mientras algunos países de la región planifican organizadamente proyectos económicos sustentables en el tiempo, otros ven pasar oportunidades históricas a partir de políticas económicas que los alejan de las elecciones de los inversores globales. Analicemos el ejemplo de dos casos extremos

En el artículo El desacople latino marca tendencia en 2012, sobre la divergencia que se evidenció entre los países latinoamericanos en lo referente a la actividad económica durante el año 2012, se mencionaba el hecho de que las economías más fuertes de América del Sur, como la argentina o la brasileña, habían sufrido sobremanera el impacto de la crisis global. En contraste, otras de menor tamaño habían sorteado este efecto negativo de mejor manera y mantenido sus tasas de crecimiento casi inalteradas.

Entre este último grupo encontramos a países como Chile, Colombia o Perú. Precisamente, estas dos últimas naciones son consideradas por muchos economistas internacionales como "los nuevos tigres de Latinoamérica", a partir de su estabilidad en las condiciones macroeconómicas, el sustentable crecimiento del PBI en los últimos años y las favorables condiciones para la recepción de inversiones foráneas.

La evidencia muestra que existen diferencias muy grandes entre los países del continente cuando analizamos las cifras de inversión extranjera directa recibida en cada uno de ellos e intentamos encontrar las causas para explicar dichas divergencias.

Mientras que algunas naciones han ganado terreno a un ritmo persistente, otras han perdido protagonismo. Y esta vez la culpa no se puede echar a los eventos externos o a mandatos impuestos por organismos internacionales, sino que son la aplicación de determinadas políticas internas las que seducen o espantan al capital extranjero.

Para entender parte del proceso positivo que vive uno de los países más dinámicos del continente, Perú, me gustaría compartir con ustedes una experiencia personal.

Regresando de mis vacaciones tomadas a fin de diciembre, abordé un avión que hacía una escala intermedia en la capital, Lima. Cuando me embarqué, tuve la oportunidad de leer un periódico de ese país que ofrecía la aerolínea.

Debo confesar que a primera instancia me incliné por leer la sección deportiva del diario, buscando noticias vinculadas con alguna de las disciplinas por las cuales siento un gran fanatismo, como es el fútbol, tenis o básquetbol. Sin demasiado éxito en este respecto, me incliné por expandir mi lectura hacia la sección económica y, para mi sorpresa, rápidamente me detuve en una noticia que llamó fuertemente mi atención. A continuación, les presento la misma:


No es un error ni mucho menos lo que está leyendo. Para mí también ha sido una sorpresa. Durante 2012, quien apostó al dólar como refugio en Perú perdió el 4,3% de sus ahorros.

Vaya paradoja, ¿no? Pensar que en Argentina quien compró dólares a principios de 2012 ha obtenido un rendimiento de más de 50% anual, si consideramos la cotización de la divisa en el mercado informal.

Pero más allá de este contraste, hay elementos económicos sólidos que explican por qué Perú se ha convertido en una referencia de la región cuando hablamos de recepción de inversión extranjera directa y de fortalecimiento de la moneda local contra la divisa estadounidense.

El primer elemento a considerar es la bajísima inflación que se vislumbra en el país incaico. En 2010 fue de 1,53%, en 2011 de 3,37% y en 2012 de 3,68%, según las estadísticas del FMI. Para 2013, las estimaciones muestran, en promedio, un alza de precios de 2,52% y de 2% para 2014.

En segundo lugar, entre 2011 y 2013, la economía de Perú será la que mayor crecimiento promedio anual verifique en la región, con un nivel de 6,4%, según la unidad económica de la prestigiosa revista británica The Economist.

Y en tercer lugar, la tasa de inversión de la economía peruana alcanza 26% del PBI, casi 8% más que en Brasil, la economía más grande de la región.

Todos estos efectos confluyen a explicar por qué el inversor peruano "desprecia" al dólar y busca inversiones alternativas. La contrapartida de esto es que el Banco Central de Perú tuvo que tomar medidas para contener la caída de la divisa y compró durante todo 2012 la cifra de USD 13.695 millones en reservas internacionales.

Todo lo anterior nos genera envidia, ya que consideramos que las oportunidades que están tomando países como Perú son chances perdidas para la Argentina. El contraste en 2012 entre estas dos naciones es muy evidente.

Aquí, la inflación promedio de los últimos años se ubicó en torno al 25% promedio, según las consultoras privadas.

Además, de acuerdo con las propias estadísticas del Banco Central de la República Argentina (BCRA), el nivel de reservas internacionales cayó en USD 3.182 millones durante 2012.

Finalmente, el nivel de inversión respecto al PBI retrocedió por debajo de 21% (el menor nivel desde 2009) durante 2012, como consecuencia de la debilidad de la actividad económica.

Si bien todas estas variables se refieren al año que dejamos atrás, lo que puede venir para el país en 2013 no es necesariamente mejor. En fin, todos tenemos la sensación de que estamos dejando pasar oportunidades históricas. El tiempo hablará por sí solo.

Fuente: Inversor Global

13 Questions to Guide you in Understanding your Organizational Culture

by Robert Brown and Alan S. Gutterman

When the discussion turns to “organizational culture” or “corporate culture,” most people have some sense or recognition of what the concept means, at least to them. A fairly simply definition, or explanation, is “the way we do things around here.”

For example, experts in management science and organizational behavior and communication see organizational culture as an explicit product of the choices that a group of people makes with respect to accepted behavior as they interact with one another and key stakeholders outside of the organization (e.g., customers, suppliers and regulators) and attempt to develop ways to confront their broader social environment.However, not surprisingly, there is no generally accepted definition of “culture,” organizational or otherwise, and scholars and researchers from various academic disciplines have added their own nuances when suggesting a definition.

In the “business context,” the organizational culture is an important determinant of how members deal with customers; how members treat one another as fellow members; and how leaders and managers of the organization motivate, reward and develop members.

A lot has been written about “why organizational culture matters,” and dozens of consultants have developed sophisticated tools for measuring and profiling organizational cultures so executive and managers can launch “change initiatives,” even though there is some skepticism about just how easy it is to change an organizational culture.

Identifying issues of organizational culture

If you don’t have the time for a fancy assessment, perhaps you can benefit from going through a series of questions that we’ve developed after an extensive review of the models for empirically measuring organizational culture along various bipolar scales, which are referred to as “dimensions.”

Some of these models are prescriptive and come with data claiming to indicate that certain cultures are more “effective” than others in achieving desired indicators of performance, such as profitability, productivity and customer satisfaction. For example, it has been suggested that organizations should strive for “adaptability” and focus on “listening to the marketplace” to identify appropriate changes to behaviors and processes that will make them more responsive to customer needs.

The challenge for organizational leaders, whether executives or managers, is to develop questions and categories that can be used to identify key issues associated with “organizational culture,” explore them, and take action to strengthen and reinforce desired cultural characteristics or initiate changes aimed at greater member satisfaction and enhanced organizational performance. To get you started, here’s the list we put together:

• Organizational mission and purpose: Do all of the organizational members have a clear understanding of the mission and purpose of the organization and their roles and responsibilities in achieving organizational goals? Is there a clear vision of where the organization is headed that is shared and understood by all members
• Control systems: What “control” mechanisms are used within the organization and are they “tight” (e.g., formal rules with small tolerances) or “loose”? To what extent does the technology used by the organization influence its control systems?
• Organizational responsibilities to members: What is the accepted and expected scope of the organization’s responsibilities toward its members? Are those responsibilities limited to matters directly influencing job performance, or do they extend to include responsibilities for the overall well-being of organizational members (i.e., a more “humane orientation”)? What is the perceived (and actual) role of the organizational leader in the lives of subordinates?
• Organizational identification and commitment: Do organizational members have a strong level of identity with, and commitment to, the organization, or is their level of commitment divided between the organization and other strong group affiliations, such as allegiances to professional cultures (e.g., science and engineering)?
• Communication style: What styles are used by organizational members for internal and external communications (e.g., assertive/aggressive versus cordial/tender), and how easy is it for outsiders and newcomers to be admitted and integrated into the organization? This also includes the effectiveness of communication and the degree to which accurate information is shared throughout the organization.
• Internal governance systems: Has the organization developed an internal set of governance systems that contribute to a continuous sense of integration and coordination among organizational members? These systems include core values and established norms, rituals, rules and standardized procedures to avoid uncertainty, reduce ambiguity and help everyone in making consistent decision-making and behavior.
• Strategies for coping with the external environment: Is the organization pragmatic (i.e., flexible and adaptable) in dealing with its external environment, particularly its customers (i.e., a “customer orientation”), or is the approach more rigid? To what extent do organizational members expect that it is possible to change and manage the external relationship in order to advance and achieve organizational goals and objectives (i.e., is it believed that the organization can “master” its environment through detailed planning processes, or should it simply accept the environment as it comes and strive for “harmony” with it)?
• External adaptation: What is the level of results- and outcome-orientation (i.e., quality and efficiency) within the organization? Does the organizational culture emphasize customer satisfaction and continuous innovation to meet the changing demands of the marketplace?
• Power, status and participation: What are the expectations of organizational members regarding the distribution of power and status within the organization, as well as member opportunities to participate in decision-making regarding organizational goals and objective? Organizations with higher “power distance” are more hierarchical, accept more stratification among members with regard to power and wealth and more authoritarianism with respect to decision-making, while organizations with lower “power distance” are more egalitarian and deploy flatter organizational structures.
• Individualism/collectivism: What is the relative importance of individual accomplishment or autonomy versus group-dependent accomplishment within the organization? This can be measured by looking to see how important team and group activities are in the organizational structure and processes, how rewards are allocated to members for their actions and the extent to which people work well together and help each other with difficulties.
• Gender equality and diversity: To what extent do organizational leaders and organizational practices promote gender equality and minimization of gender-role differences? Do the various employment-related practices within the organization reflect acceptance of diversity and valuing of all people regardless of race, gender, sexual orientation, religion and age?
• Time orientation: What balance does the organization strike, particularly in its reward systems, between future-oriented behaviors, such as planning and long-term investment, and short-term planning and projects?
• Encouragement and support of individual development: To what extent does the organization encourage and reward members for improving their skills and performance and for setting and achieving challenging goals with respect to excellence and quality? Factors to consider include the level of training offered to organizational members, acceptance and encouragement of “entrepreneurship” and “reasonable risk taking” in areas such as product and process development, respect for individual dignity and provisions of a good and safe working environment.

Admittedly, a lengthy list of questions is somewhat daunting, and it is sometimes simpler and quicker to ask organizational members how they would place the organization within broad categories — such as a “personal” culture (i.e., does the workplace feel and act “like a family”); an “entrepreneurial and risk-taking” culture, such as the atmosphere commonly found in new firms targeting innovations in technology; a “competitive and achievement-oriented” culture; or a “controlled and structured” culture.

An alternative list of categories that would appear to be readily identifiable and understandable to respondents would include people orientation (supportiveness), innovation, competitiveness/aggressiveness, performance (outcome) orientation, stability, team orientation, detail orientation, emphasis on rewards and social responsibility.

One encouraging note in an increasingly global economy is that new research appears to support the proposition that many of the dimensions of organizational culture underlying the list above can be effectively used and measured in a variety of national settings.

For example, organizational culture in China has been reliably measured and described using a mix of internal integration and external adaptation values that would be familiar to analysts of organizational culture in the West; however, it is still necessary to “localize” the items associated with each of these values to obtain results that are meaningful for organizational managers interested in changing aspects of the organizational culture or for smoothing the integration of members from different countries brought together through merger.

Fuente: SmartBlog (This article is adapted from material that will appear in “Buying a Business,” by Robert Brown and Alan S. Gutterman, which will be published in early 2013 by Aspatore Publishers)